– Hva har vi lært om arbeids­markedet under pandemien, og hvordan skal vi bruke denne kunnskapen?

Av Rannveig Sørskaar og Fredrik Wold, styremedlemmer i Juristforbundet – Stat 

Vi deltok nylig på Arendalsuka sammen med en delegasjon fra Juristforbundet. Blant mange lærerike arrangementer, festet vi oss særlig ved en debatt om arbeidslivet etter pandemien, i regi av Accenture og Dagens Næringsliv. 

Anne Flagstad, HR-direktør i Telenor Norge, Vegard Kolbjørnsrud, Assistant Professor in Strategy på BI og Tonje Sandberg, administrerende direktør i Accenture Norge, ga oss viktige impulser som vi gjerne deler.

Endringsvilje – bruk vinduet

Pandemien har forandret arbeidslivet. Hele Norge omstilte seg. Det finnes ingen change management plan som har resultert i en så sterk omstillingsvilje som Covid-19. I fellesskap har vi gjenoppdaget at vi er omstillingsdyktige, og det har skapt endringsvilje hos folk flest. 

Endringsvilje er ferskvare, vi bør derfor benytte det vinduet vi har nå til å designe et bærekraftig og forsvarlig arbeidsliv.

Galskap å ikke bruke kunnskapen

Ifølge Albert Einstein er galskap å gjøre det samme om og om igjen og forvente et annet resultat. Vi har ikke tenkt å gå i den fellen og stiller oss derfor følgende spørsmål: Hva har vi lært om arbeidsmarkedet under pandemien, og hvordan skal vi bruke den kunnskapen vi har tilegnet oss? 

Mange av oss hadde ikke vært på Teams eller Zoom før mars 2020. Digital samhandling viste seg å fungere til langt mer enn de fleste forventet. Hvor viktig er det at vi møtes i 3D? 

En følelse av felleskap blir trukket frem som et argument for å møtes fysisk. Mange av oss følte felleskap fra hjemme- og hyttekontor. Det å ha en felles fiende, for eksempel Covid19, kan gi en følelse av samhold. Det å samles fysisk i ett hus kan også skape en følelse av felleskap. 

Felles fiende og hus er skjøre fellesskap, ikke nødvendigvis bærekraftige og produktive fellesskap. Det er mulig vi skal fokusere mer på det vi har felles enn hvor vi sitter. Hva er det som fører akkurat osssammen, felles mål, felles verdier og ønske om å levere godt.

Velg arbeidsform i samarbeid

Det er delte meninger om hvor og hvordan vi skal jobbe fremover. For noen virksomhetsledere er oppmøte på kontoret og rigide rammer viktig, mens andre ser på mer hybride løsninger. For Juristforbundet – Stat er det viktig at virksomhetens valg av arbeidsform blir tatt i samarbeid med de ansatte. 

Staten som arbeidsgiver må i særlig grad fremstå som en attraktiv arbeidsgiver for å kunne rekruttere og beholde den nødvendige kompetansen i årene fremover. Derfor skrev Juristforbundet – Stat i sitt høringssvar til endringer i forskriften om hjemmekontor: 

«Slik JF-S oppfatter høringsforslaget legges mye av ansvaret for et forsvarlig arbeidsmiljø over på arbeidstakeren. Dette blir ikke en riktig plassering av ansvaret, og vil få svært uheldige følger for de ansatte. Snarere tvert imot tilsier hjemmekontorløsningen at det skjerper arbeidsgivers tilretteleggingsplikt …»

Fleksibilitet fungerer

Noe av det pandemien har vist oss, er at fleksibilitet fungerer bra. Vi produserte godt i 2020 og 2021. Noe av årsaken til at fleksibilitet fungerer så godt, er at ikke alle er like. Vi har forskjellige behov. Noen er sosiale og setter pris på å møte andre, mens de introverte jobber best alene. Mange av oss har små og store barn eller andre nære som trenger oppfølging, og da er nærhet til hjemmet og spart reisetid et gode. Matematikken er enkel: Når fritiden fungerer, jobber vi bedre. 

Juristforbundet har kartlagt medlemmenes arbeidsmønster. Hovedfunnet er at jurister er mest produktive på skjermede arbeidsplasser. Det er utfordrende å tilrettelegge for at alle skal få celle- eller hjemmekontor. Hva trenger jeg fra deg og hvor jobber jeg best? Dette er det bare leder og ansatte i fellesskap som kan svare på.

Tillitsbasert ledelse

Hvordan skal arbeidslivet bevege seg fra unntakstilstand tilbake til tilstand? Det vi har sett, er at tillit virker. Motiverte kollegaer har ofte en positiv effekt på bunnlinjen. Vi er forskjellige – noen blir motivert av fleksibilitet og autonomi, mens andre jobber best i fastere rammer. 

Fordelen med fleksibilitet er at den er fleksibel. Fleksibilitet er ikke det samme som anarki. Fleksibilitet forutsetter ledelse og tillit. Lederens og ledergruppens utfordring er å vite når man skal lede og når man bare skal la folk få jobbe i fred.

Det er ikke lett å lede under omstilling. Snakk med «folka» dine, hva de trenger, hvor og hvordan de jobber best? Prøv dere frem, ble det oppfordret under Arendalsuka. Samhandling kan ikke reguleres i vedtekter eller programfestes. Den må utvikles.