Torbjørn Buer (Foto: Øyvind Ganesh Eknes / JUS)

Kurser jurister i ledelse – Det er mye å hente på å bygge opp en god tilbakemeldingskultur

Ledere har mye å hente på å forberede seg på hvordan de ønsker å reagere både når de får og skal gi kritikk. Mange er ikke klar over viktigheten av å bygge opp en positiv feed­backkultur, mener psykologene Torbjørn Buer og Guro Øiestad.

Torsdag, 12. mai 2022 - 6:54

Mange av juristene karriererådgiver Inger-Christine Lindstrøm snakker med ønsker eller har lekt med tanken på å bli ledere. Hun mener en master i rettsvitenskap er en god formell plattform med tanke på ledelse, og at god oversikt over og forståelse for regelverk er fordelaktig kompetanse, men opplever like­vel at mange ikke nødvendigvis har tenkt godt gjennom om de passer til en lederrolle og hvilke utfordringer det kan ha med seg.

Les hele intervjuet med Lindstrøm her

– Jeg må understreke at de aller fleste som er ledere over tid vil kjenne behov for en eller annen lederutdanning eller kurs etter hvert, sier Lindstrøm.

Det får Torbjørn Buer, leder for Juristenes Utdanningssenter (JUS) også oppleve når de kurser jurister i nettopp ledelse. På spørsmål om ledere er flinke nok til å tenke gjennom på forhånd hvordan man ønsker å håndtere vanskelige situasjoner, samtaler og kritikk er svaret et raskt «nei».

– Jeg blir noen ganger nedtrykt over hvor lett mennesker kommer i konfliktfylte situasjoner som bunner i misforståelser og mangel på kommunikasjonen på arbeidsplassen. På en annen side kan man tenke positivt og si at det er et mirakel vi skaper så mye som vi gjør til tross for dette, sier han.

JUS er Juristforbundet og Advo­kat­foreningens egen organisasjon for etterutdanning og kompetanseutvikling, og kurser jurister i lederstillinger i blant annet «den vanskelige samtalen» og «den viktige kritikken».

Kommunikasjonsform

Buer sier de aller fleste ledere på et tidspunkt vil oppleve utfordringer når det kommer til kommunikasjon og vanskelige samtaler.

– Jeg er grepet av hvor mye som handler om kommunikasjonsform når ting blir vanskelig. Kommunika­sjonsform er veldig personlig, og noe det ikke er så lett å gi tilbakemeldinger på, mener Buer.

Han trekker frem det han kaller et klassisk eksempel:

– «Hun er så dominerende, hun er overkjørende og lytter ikke» eller «han er så arrogant». Disse betegnelsene sier mye om hvordan du opplever møtet med den andre, men ikke noe hvorfor vi var uenige om jeg fortjener lønnsforhøyelse eller ikke. Vi mennesker er sosiale vesener som er sensitive for kommunikasjonsform, sier han.

Buer opplever at mange går i «fella» med å gjøre karakteristikker av andre som for eksempel arrogant og dominerende til en dom, og tenker mindre på hvordan man kan håndtere forskjellighet og hvordan man selv fremstår som leder.

Han forteller at mange lederprogrammer handler mye om at lederen trenger å forstå hvordan han eller hun selv påvirker omgivelsene. Ved å be medarbeiderne om tilbakemeldinger vil man også i større grad forstå hvilken kommunikasjonsform man kan ha og hvordan det eventuelt kan føre til misforståelser.

– Det er mye å hente på å bygge opp en god tilbakemeldingskultur. Det forebygger i stor grad konflikter. Det handler om å gjøre det naturlig å gi tilbakemeldinger. Det gir en forståelse av hvordan man virker og påvirker andre, og da vil en del som kjennes brysomt ikke lenger bli så farlig, sier Buer. Vi har alle blindsoner. Det er nyttig å ha mennesker rundt seg som kan bistå å gjøre disse mindre.

– Jeg tenker at konflikt som regel ikke er uenigheten i seg selv, men måten vi er uenige på. Det å trene seg opp til å snakke om tematikk som tydeliggjør forskjellighet er en god kapasitet for en arbeidsplass.

Han er opptatt av at det hviler et ekstra ansvar på en leder.

– Du har det som heter omsorgsplikt, styringsrett og du skal påse at arbeidsmiljøet fremme helse og hindrer uhelse. Det betyr jo en rekke ting, for eksempel at du må være sensitiv rundt din egen håndtering av situasjoner som kanskje starter som en uenighet og utvikler seg til en brysom forskjell. Lederskapet i en virksomhet er sentralt i å skape kollektive rutiner, eller kultur, sier han.

Som nyansatt leder er det stor sannsynlighet at du havner i en organisasjon som ikke har en god tilbakemeldingskultur i bunn.

– Hvis du ser en åpenbar konflikt rundt en medarbeider mener jeg det er bedre å adressere det enn å la være. I en slik sammenheng vil jeg råde en fersk leder til å hente inn råd fra noen med erfaring. Det finnes mange eksempler på ledere som håndterer en vanskelig situasjon på en måte som gjør det hele verre, sier Buer.

Guro Øiestad (Foto: UiO)
Guro Øiestad (Foto: UiO)

Viktig kritikk

Kritikk er et viktig tema i ledelse på godt og vondt, mener også psykologspesialist og førstelektor ved Psykologisk institutt på UiO, Guro Øiestad. Hun har blant annet skrevet boka «Gi og motta tilbakemeldinger – om å bygge hverandre», og holder e-kurs for jurister ved Juristenes Utdanningssenter om «den viktige kritikken».

– Jeg har et generelt inntrykk av at de fleste ledere er opptatt av dette med kritikk og er klar over at tilbakemeldinger er viktig, men kanskje har de ikke tenkt gjennom detaljene i det og hvordan det noen ganger kan være veldig vanskelig, sier Øiestad.

– Det er vanlig å si til de ansatte at «det er viktig med tilbakemeldinger, og jeg er åpen for kritikk», men når det skjer så går mange litt i svart likevel. Man er liksom ikke helt forberedt.

Selv er hun opptatt av å forstå fenomenet og bidra til at særlig ledere blir mer bevisstgjort på hva som er viktig når en slik situasjon oppstår, og hva som bør gjøres i forkant.

– Som leder går det jo begge veier. Du både får og gir kritikk. Du må også ta tak i ting, si fra om ting og korrigere folk – det er en del av ansvaret.

Skape tilbakemeldingskultur

Øiestad mener det er to typiske feil ledere gjør når det kommer til kritikk og tilbakemeldinger:

– Jeg kan ikke med forskning i hånden si hva som er de vanligste lederfeilene, men mitt inntrykk er at mange ikke har høy nok bevissthet rundt betydningen av positiv feedback i utgangspunktet.

– Målet er jo å produsere det man skal, uansett om det er tjenester, varer eller noe annet, men arbeidsmiljøet – at folk trives og er produktive forutsetter at man kjenner seg noenlunde anerkjent. Som leder å bidra til en raus og generøs positiv feedbackkultur bør være første bud. Det er mange ikke helt klar over, mener Øiestad.

Hun tror mange har en tendens til å tenke at «ja, ja, hører du ikke noe så er det greit».

– Men folk trenger anerkjennelse. Folk vokser på å høre hva de gjør bra. De lærer også mye av å få påpekt styrkene sine, sier hun, og fortsetter:

– Det dreier seg ikke om at en leder bare skal skryte av folk. Det handler om å skape en anerkjennende kultur hvor folk føler seg verdsatt. Det bidrar til trivsel og motivasjon for jobben når hyggelige tilbakemelding sitter litt løst, og her kan leder gå foran. Men det må være på ordentlig, falsk feedback blir lett avslørt.

Å ha en positiv tilbakemeldingskultur er et viktig utgangspunkt for at også kritikk skal kunne bli konstruktivt, mener Øiestad. Føler man seg verdsatt, tåler man også kritikk bedre. Har man ikke fått noe positiv tilbakemelding før man mottar kritikk, kan det være vanskelig å håndtere.

– Da kan man jo bli litt på vakt. Er det dette du tenker om meg? Hvor lenge har du tenkt dette? Hvorfor har du ikke sagt det før? sier Øiestad.

Ikke gå i forsvar

Som leder har du altså ansvar for å bygge en god tilbakemeldingskultur, og også ta tak i utfordringer som dukker opp underveis, mener Buer og Øiestad. Begge er opptatt av at man som leder må be om tilbakemeldinger og gjøre det til en del av arbeidskulturen.

Men å bare si at du er åpen for tilbakemeldinger hjelper ikke stort hvis man ikke håndterer de vanskelige tilbakemeldingene på en god måte. Her er vi inne på en av de andre vanligste «feilene» ledere gjør, mener Øiestad – nemlig å glemme å lytte og gå rett i forsvarsposisjon.

– En generell tommelfingerregel når man er leder og mottaker av kritikk er å forsøke å overstyre impulsen de fleste får til å forsvare seg, og heller prøve å lytte. Hva er det min kritiker egentlig forsøker å fortelle meg? Kan det være noe viktig, noe jeg kan lære av? Hvor kommer det fra? Hva handler det egentlig om?

Øiestad er opptatt av at det er viktig å lytte og høre gjennom den andres budskap, for å bidra til dialog.

– Dialog betyr jo i sin essens at man i en samtale bytter på å snakke og lytte, så begge får sagt den de har på hjertet. Får man til det kan kanskje begge parter, både lederen og den andre, komme ut av det med en bedre forståelse av situasjonen og deretter lettere komme til en enighet, sier hun.

– Det er selvfølgelig ingen garanti for at det skjer, men det gir et mye bedre utgangspunkt og øker sjansen for problemløsning.

Torbjørn Buer påpeker at det er lettere å motta kritikk når du har tillitt til menneskene som kommer med den og når den fremføres som en opplevelse fremfor som et bevis på at du er dårlig.

– Det er også lettere å motta kritikk når du selv kjenner deg på plass og er uthvilt, fremfor hvis du er stressa og sårbar. Men til syvende og sist tilhører det lederjobben å være mottakelig for andres forståelse av hva du burde gjøre, sier han.

«Ledelse er ingen popularitetskonkurranse» og «ledelse er smertefullt» er eksempler på utsagn Buer ofte hører når det er snakk om ledelse. Det handler om at rollen aktiverer forventninger hos andre, tror han. God ledelse er ikke å innfri alles forventninger.

– Det er viktig å huske at en del av kritikken som regel handler om forventinger til rollen din, ikke om deg som privatperson.

Dette er Øiestad enig i.

– Det er ikke sikkert det bare handler om deg. Det kan handle om dem også. Derfor er det viktig å innta en nysgjerrig holdning og prøve å forstå hva kritikken handler om, sier hun.

Tenk gjennom intensjonen

Som leder vil man også møte på situasjoner hvor det oppstår konflikter mellom medarbeidere, hvor en medarbeider ikke utfører jobben på en god måte eller kommuniserer med kollegaer og ledere på en måte som skaper utfordringer.

Guro Øiestad mener det som leder er viktig å forberede seg før man tar opp ting, og huske på at folk lett kan bli såret eller sinte.

– Tenk gjennom hva din intensjon med å ta det opp er. Vil jeg hjelpe ham med å endre på et mønster som er problematisk, få et bedre samarbeid eller kanskje lufte en bekymring og høre om han trenger hjelp? sier hun.

Psykologen mener det er viktig å finne en god intensjon før man går inn i en vanskelig samtale, i stedet for å gå inn i en samtale med en tanke om at «nå må jeg søren meg få ham til å slutte med det der».

– Da vil dialogen gjerne krasje. Men parallelt kan man gjerne være tydelig på at det kreves en endring, sier hun.

– Og så tror jeg det er greit å gå litt rett på sak. Ikke pakk inn et vanskelig budskap i masse tilgjort skryt, for eksempel. Du kan gjerne slå fast at du vil beholde medarbeideren hvis det er sant. 

Torbjørn Buer peker på at det også når du skal gi kritikk eller ta opp vanskelige ting med medarbeidere er viktig at man har en god tilbakemeldingskultur i bunn, og at folk kjenner seg anerkjent.

– Da vet du at den andre også er mer mottakelig for det som måtte komme og vil ha lettere for å regulere sitt eget forsvar.

Øiestad mener det også er viktig å være åpen om både god og utfordrende sider som leder, noe som kan åpne for dialog og tilbakemeldinger, og også gjøre det enklere for medarbeiderne å få tilbakemeldinger.

– Det er ikke noe i veiene for å si til de ansatte at «jeg kjenner at jeg innimellom kan bli for bombastisk. Er det noen av dere som har kjent på det? Dere skal vite at jeg jobber med saken», sier hun.

– Å ta opp slike ting rundt seg selv som leder er veldig forsonende. Neste gang det skjer kan dere kanskje møte hverandres blikk med et smil og le litt av det.

Spør om konflikthåndtering

Både Buer og Øiestad opplever stor interesse for lederskap hos juristene, og Buer forteller at de planlegger å utvide kurstilbudet rundt ledelse hos JUS.

Øiestad opplever at juristene er gode på overbevisende argumentasjon, men er opptatt av dette på parres med evnen til å lytte hos ledere. 

Buer tror forskjellene mellom akademikergruppene er mindre enn forskjellene innad i gruppene.

– Jurister er opptatt av å være jurister, psykologer er opptatt av å være psykologer. Forskjellene mellom gruppene er nok mindre enn forskjellene innad i gruppene. Kanskje er et fellestrekk for akademikere at mange er ambisiøse og at mange ønsker ansvar og søker seg inn i lederroller.

– Som psykolog har jeg naturlig interesse for mennesker, og det kan god være at det preger mitt lederskap. Mange juristleder har i tillegg en forståelse av lov og avtaleverk i arbeidslivet. Det er viktig, og noe jeg måtte lese meg opp på da jeg ble leder, forteller han.

Buer forteller at når han rekrutterer ansatte til JUS spør han alltid om når søkeren opplevde konflikt på arbeidsplassen eller var i en konfliktaktig situasjon sist.

– Det er ikke diskvalifiserende å ha vært i en konflikt, men jeg er opptatt av hvordan de håndterer uoverensstemmelser. Det er det viktig å vite noe om før man ansetter, for jeg ønsker at vi skal ha en felles kompetanse og kapasitet til å håndtere utfordringer, sier han.

– For å få til en god tilbakemeldingskultur trenger en leder gode hjelpere. Gode hjelpere er de som kommer og sier fra at noe ble litt feil. De folka er gull verdt og hjelper oss å kalibrere selvinnsikten som ledere.

Nyhetsbrev

Meld deg på vårt nyhetsbrev for jevnlige oppdateringer.

Emneord: 
Tags: 

Ledige stillinger:

FEE-Påtale finans og spesiallov, Oslo politidistrikt
Søknadsfrist: 
27.05.2022
Universitetet Stavanger
Søknadsfrist: 
29.05.2022
Erfaren jurist, økonom eller revisior, juridisk avdeling i Skattedirektoratet
Søknadsfrist: 
06.06.2022
OsloMet - storbyuniversitetet
Søknadsfrist: 
12.06.2022