Økokrim-sjef Pål Lønseth har omorganisert hele organisasjonen

Pål Lønseth ble utnevnt som sjef for Økokrim i 2020. Han kom da fra stilling som advokat og partner i advokatfirmaet PwC, der han ledet avdelingen for granskning og compliance. Han var også statssekretær i Justis- og beredskapsdepartementet fra 2009 til 2013. Lønseth har hatt mange roller; han har jobbet som statsadvokat, han har vært Legal Adviser i FN, han har vært dommerfullmektig og han har jobbet i politiet.

Da Lønseth kom inn som sjef hadde Økokrim stått i hardt vær i en lengre periode – stikkord er Transocean-saken, Yara-saken og en kritisk tilsynsrapport fra riksadvokaten.

– Du kom inn som leder da Økokrim hadde mye kritikk mot seg og i en tøff tid for organisasjonen. Hvordan var det å komme hit som leder?

– Å komme til Økokrim har vært superspennende og givende. Det har vært omtrent som forventet i forhold til hva vi trenger å utvikle og endre på i organisasjonen, sier han til Juristen.

Han forteller at det er gjort en fullstendig omorganisering av hele Økokrim.

– Det er en helt annen struktur i dag enn det var når jeg kom inn. Vi har en annen avdelingsstruktur og i disse dager får vi på plass nye personalledere. Det er et nytt avdelingsdirektørkorps og nye ledergrupper rundt meg. De består dels av folk som har vært her en stund og helt nye personer. Vi har tenkt både kontinuitet og fornyelse. Dette har vært viktig for at Økokrim skal være organisert optimalt i forhold til de oppgavene og det ansvaret vi har.

– Hvordan har det vært å endre på ting?

– Dette er en organisasjon som jeg opplever som gjennomgående endringsvillig. Så er det jo sånn at endringer alltid vil skape noen utfordringer. Det er alltid slik at noen vil synes endringer er helt uproblematiske, mens andre synes det er vanskelig. Sånn er det i alle omorganiseringer. Men det har gått gjennomgående veldig fint.

– Som forventet er dette et veldig kompetent hus som jeg har lyst til å sette min egen retning på, utfra de forventingene vi har på oss fra våre foresatte.

Balansegang

– Dere er veldig tverrfaglig satt sammen og mange har sine spesielle felt. Er det utfordrende å samle alt dette?

– Hvis du ser på vårt mandat faglig sett – økonomisk kriminalitet og miljøkriminalitet – er det veldig mange områder innenfor de kategoriene og mye man kan grave seg dypt ned i og bli veldig smal ekspert på. Det kan være en balansegang for en spisskompetanseorganisasjon, som tross alt har et vidt ansvarsområde og samtidig skal være politiets og påtalemyndighetens spissorgan. Hvis du ikke fokuserer nok på et kompetanseområde, så risikerer du å ikke oppfylle oppgaven som spisskompetanseorgan på akkurat det området. Men samtidig taler det å være effektiv for at du ikke kan kunne kun ett lite felt. Dette er en løpende og krevende balansegang.

En del av omorganiseringen er at det er pekt ut fagansvarlige for enkelte felt som er veldig spesifikke.

– Dette gjelder ikke bare innenfor jussen, men også andre felt og spørsmål. Jeg føler at vi har fått en bra struktur på dette – også er det en problemstilling vi må ta opp og besøke hele tiden. Det er ikke en fasit på dette som er avgjort nå, også blir det sånn for alltid. Det er noe som vi hele tiden må justere.

– 20 prosent av de ansatte i Økokrim er jurister. Klarer dere å rekruttere de juristene dere trenger?

– Ja det gjør vi. Vi har bra søknadsmasse til juristsiden, både fra offentlig og privat virksomhet.

Privat og offentlig

– Du har vært i en rekke roller i mange virksomheter. Sist kom du fra PwC. Hva er forskjell på privat og offentlig sektor?

– Det er noen faste strukturer i styringslinjer og i styringsdokumenter på hvordan en offentlig virksomhet skal bli styrt som ikke er det samme i privat sektor. Det betyr at det er en forskjell, men den er ikke nødvendigvis så stor som mange kanskje tror. Også i privat virksomhet er det en styringsstruktur fra eierskap og nedover, selvfølgelig litt avhengig av hvor stor organisasjonen er.

– Men du skal lede mennesker uansett?

– Ja det skal man. Jeg kom fra noe som i høyeste grad er en kompetanseorganisasjon – og slik det er her også.

– Hvordan er det å lede å lede en kompetanseorganisasjon?

– Det er veldig givende. Min filosofi er at jeg alltid skal rekruttere personer som er bedre enn meg selv til det de jobber med. Så skal jeg og min ledergruppe, innenfor de styringssignalene vi har, sette retning på det og se totalbildet.

– Der har vi sikkert hatt noe å gå på, altså når det gjelder å finne en god felles retning. I en kompetanseorganisasjon er det en fare for at spesifikke miljøer, som kan sine ting veldig godt, holder på alene med sitt og utvikler seg til å bli en silo som gjør det uheldig for totaliteten. Det må man hele tiden ha med seg i en slik virksomhet.

– Hvilken stil leder du med?

– Det burde kanskje andre svare på, men jeg prøver å være en leder som gir tillitt og retning og som gir stor grad av frihet til å løse oppgavene. Det skal være om for kreativitet. I det ligger det at det skal være rom for å feile en gang iblant. Også kan det selvfølgelig være at vi må hente oss inn på enkelte ting.

– Jeg mener det skal være rom for selvledelse og kreativ utfoldelse innenfor de rammene vi selvfølgelig må forholde oss til – altså lov og styringssignaler. Jeg er ikke en leder som er veldig detaljfokusert eller som har et stort kontrollbehov. Det er også noen risikoer ved å lede på den måten, men det mitigerer vi på ulikt vis.

Samfunnsforståelse

– Noen ledere er faglige veldig sterke, men ikke gode ledere. Eller omvendt. Man må kanskje være en kombinasjon?

– Jeg er veldig tydelig på at jeg ikke skal være en så god spesialist som mine fagansvarlige. De skal være verdens beste på det de driver med – ambisjonsnivået er ikke mindre enn det. Jeg kan ikke være verdens beste på alle temaer vi jobber med her. Det medfører at man må bygge systemer rundt de som skal være de beste.

– Hva har du tatt med deg fra politikken etter årene som statssekretær?

– Det er nok en stor fordel å kunne dra med seg den samfunnsforståelsen som en slik rolle gir deg. Du får forståelse for samfunn og politiske prosesser som gir evne til å se helheten. Det er viktig i en posisjon som leder av Økokrim, som ivaretar noen helt fundamentale verdier i samfunnet. Men som en del av en større helhet selvfølgelig.

– Også har jeg tatt med meg den erfaringen at det ikke er farlig å stå i vinden Jeg tror jeg tåler en storm.

– Hva er det tyngste du har stått i som leder?

– Det er jo når du får inntrykk av at store deler av verden er veldig uenig med det du mener. Selv om det ikke nødvendigvis er sånn. Men det er vanskelig å peke på enkeltsaker.

– Jeg synes det er greit med diskusjoner og uenighet og er ikke redd for det. Tvert imot, det bidrar til å bringe oss videre. Det skal derfor være takhøyde her for å mene noe annet enn sjefen. Jeg skal lytte til det – også forlanger jeg lojalitet etter at beslutningen er tatt. Men fram til beslutningen er tatt skal det være veldig høy takhøyde.

– Hvordan har det vært å være leder under koronapandemien?

– Vi har nok hatt de samme utfordringene og avdekket de samme mulighetene som andre vil jeg tro. Det har vært krevende i den forstand at vi har gjennomført en stor omorganisering i de to årene, men det har gått og vi har kommet langt. Minuset har vel vært at vi gjerne skulle kommet enda lenger på kortere tid. Det har vært en forsinkende faktor sånn sett.

– Også har vi funnet gode måter å håndtere pandemien på og gjort noen kvantesprang på digitale flater. Vi skal nok ikke tilbake til slik det var tidligere, men det blir en kombinasjon av den måten man jobbet tidligere og nye måter å jobbe på.

Kan fjerne seg fra faget

– Du har tatt lederjobber, men har du hatt en plan om være leder og vært ambisiøs på den måten?

– Jeg har aldri lagt karriereplaner. Det har bare blitt sånn. Da jeg var ferdig med jussen ønsket jeg å jobbe med fag, men jeg hadde ikke noen refleksjoner om at jeg en dag skulle bli sjef eller noe sånt. Jeg ønsket å jobbe med de tingene jeg synes var interessante og det var i mange år fag, noe jeg fortsatt synes er interessant. Men så har jeg sett at strategisk ledelse og utvikling av mennesker og organisasjoner er interessant og givende. Men med et faglig tilsnitt.

– Det som er litt skummelt er at man kan fokusere så mye på ledelse og strategi at man fjerner seg helt fra faget. Det gjelder alle ledere. Som leder av en kompetanseorganisasjon må du ha en følelse og forståelse av hvor problemstillinger i faget ligger og kunne sette organisasjonen i riktig retning.

– Hvilke utfordringer ligger foran Økokrim nå?

– Vi har utfordringer knyttet til selve kriminalitetsbildet, til hastigheten på digitaliseringen vår og det er organisatoriske utfordringer vi må håndtere. Og alt dette skal helst ses i sammenheng.

– Hvordan ser kriminalitetsbildet ut fra Økokrims ståsted?

– Den registrerte kriminaliteten i Norge går ned og det har den gjort en tid. Man kan se det som at politiets og påtalemyndighetens arbeid har båret frukter i den forstand at kriminalitetsbelastningen på samfunnet er redusert. Men en annen innfallsvinkel er at mørketallene er blitt større.

Lønseth sier det er analyser som peker i retning av at mørketallene er store.

– Vi er ikke så sikre på at det er en reell nedgang i kriminaliteten. I alle fall ikke på våre felt. Det er tvert imot noen indikasjoner på at den mer profesjonalisert, globalisert og digitalisert. Det i seg selv gir noen utfordringer, fordi det stiller noen krav til oss, til norsk politi og til andre aktører i samfunnet som skal være med å forebygge og bekjempe økonomisk kriminalitet. Det er mange som har en rolle i det bildet.

Selv om de store tallene på registrert kriminalitet går ned, går for eksempel antallet grove bedragerier opp, forteller han.

– Mye av den grove bedragerikriminaliteten kommer i ulike fasetter av en digital modus. Ikke sjeldent begått fra utlandet og med virkning i Norge. Også det stiller nye krav til et mer effektivt internasjonalt politisamarbeid. Det internasjonale politisamarbeidet har blitt til i en analog tid og designet for analog kriminalitet. Det gir utfordringer når du går inn i en digital modus og hastighet.

Korrupsjon

– Hvordan ser bildet ut når det gjelder korrupsjon?

– Vi har nok mer korrupsjon i Norge enn vi liker å tro. Også har vi en del gråsonetilfeller, som kanskje er uheldig og brudd på interne retningslinjer, uten at det nødvendigvis når opp til å strafferettslig være korrupsjon. Men det kan ligge i et risiko-område. Det er også en utfordring, fordi også i slike tilfeller vil mange i publikum sette et korrupsjonsstempel på det, selv om det rettslig sett ikke er det. Det kan for eksempel bidra til å undergrave tillitt mellom befolkningen og myndigheter eller befolkningen seg imellom.

– Men det er jo også riktig at vi på det feltet er bedre stilt enn veldig mange andre land rundt oss. Man trenger ikke å gå så veldig langt for å se at vi er forholdsvis godt stilt.

Lønseth beskriver korrupsjon som en kreftsvulst i et samfunn.

– Veldig mange av de konfliktene vi ser rundt i verden har sin grobunn og sine røtter i korrupsjon og den nedrivningen av samfunnsstrukturer det skaper. Det er en veldig farlig kreftsvulst som vi har høyt på vår agenda.

– Men noe som er utfordrende å etterforske?

– Definitivt. Det er ikke noen som kommer løpende og anmelder det i utgangspunktet. Det kan skje at et selskap kommer til oss og forteller oss ting, men dette er en del av den skjulte kriminaliteten.

– Det er mange områder dere skal følge med på – også miljøkriminalitet.

– Ja, det er mye vi skal passe og samtidig henger mye av det sammen. Miljøkriminalitet er et område det er viktig for oss å holde fanen høyt på. Det meste av miljøkriminaliteten er også profittmotivert og i så måte henger det godt sammen med den økonomiske kriminaliteten.

Ikke alle skal lede

– Hva er ditt råd til unge jurister som står i starten av karrieren?

– Det må være å gå etter en del av faget som du synes virker veldig interessant. Ikke vær redd for at det binder deg opp for resten av yrkeskarrieren din. Jurister er fortsatt litt som poteten, så du kan endre det. Som ung jurist tror jeg det er viktig å finne et område man interesserer seg faglig for og gjerne bli veldig god på det faget. Ikke tenk på at du nødvendigvis skal bli sjef en eller annen gang.

Når det gjelder rekruttering av ledere, minner han om at heller ikke alle egner seg som leder.

– Mange arbeidsgivere og organisasjoner har trådt feil ved at man rekrutterer gode fagfolk som ledere. Det er ikke nødvendigvis et likhetstegn mellom de to tingene. Det bør man også som person og ansatt være bevisst på.